把企业的内生动力激发出来

——公司深化“三项制度”改革系列报道·河北篇

本报记者 王彪 通讯员 罗真

　　编者按 为反映国家电网有限公司深化“三项制度”改革的进程，深入报道公司各单位在劳动、人事、分配制度改革的成效和成果，生动展现增强企业活力和竞争力，促进企业提质增效，实现公司和员工共赢发展的局面，本报今起推出系列报道，聚焦公司深化“三项制度”改革。

　　9月7日，在35千伏牛村站检修现场，为了争到上杆作业机会，河北石家庄栾城区供电公司柳林屯高压班作业人员李端、刘力哲俩人相持不下。最终，作业负责人张素伟解了围。张素伟解释说：“现在完善了绩效考核办法，登杆作业每小时得1.2分，杆下配合每小时得0.75分。每小时差0.45分，一天下来差不少分呢，所以大家都抢着登杆。”

　　透过一个现场，看到一股力量。国网k8凯发国际有限公司深化“三项制度”改革，带来一系列喜人的变化。

　　今年以来，按照国家电网有限公司人力资源工作部署，国网河北电力董事长潘敬东挂帅，围绕“盯大局、压总量、调结构、提素质、促活力”，逐步推进“员工能进能出、收入能增能减、管理人员能上能下”，不断激发企业内生动力。

严控入口，畅通出口，推进员工能进能出

　　李嘉恒是2016年毕业的华北电力大学硕士研究生，经过严格的考试选拔，进入石家庄供电公司。按照统一安排，他从一线干起，成为低压用电检查班的员工。与他同期入职的16名员工有一个共同的特点，就是高学历、高素质，具有很强的成长性。他们分布在不同的岗位上，正逐步成为石家庄电网基层班组的中坚力量。

　　劳动用工的第一关是入口。入口关能否把好，能否持续将充满动力的新鲜血液输入企业肌体，关系企业的高质量发展，更关系企业的持续健康发展。

　　国网河北电力高度重视总量超员问题，实施了严格的劳动用工管控措施，严把新员工入口。“我们深刻认识到用工总量多给企业效率效益和内生发展带来的负面影响，严格实施‘退二进一’的补员限制，优化招聘结构，吸纳高学历、高素质人才，推进长期职工劳动效率和能力素质双提升。”国网河北电力人资部主任沈跃新说。

　　同时，国网河北电力对农电用工实行只减不增“零入口”。该公司深入分析农电用工超员现状及年龄结构，在确保乡镇配电营业业务有序开展的前提下，确保农电用工总量负增长。

　　减员的同时，也实现了增效。减员增效从进一步规范劳动用工做起。国网河北电力一方面结合信息化考勤等手段，开展劳动用工普查，分类清理规范不在岗人员，2015年至2018年累计清理不在岗人员319人（其中解除劳动合同10人）；另一方面，该公司严格执行员工奖惩办法，执行员工惩处情况月度监控，督导基层单位及时清退触碰“红线”的员工。此外，以供电服务公司组建为契机，该公司全面取消农电用工驻村管理模式，大力开展考试、考勤、考核的“三考”管理，实施全员驻所集中管理模式，努力压降农电用工冗员。

　　员工能进能出，关键在能出。国网河北电力多管齐下，畅通出口，为企业瘦身健体、保持活力作出了制度性安排。

统筹优化，放权赋能，推进收入能增能减

　　“在生产一线，我找到了用武之地，收入也增加了。‘三项制度’改革改出了我们的干劲。”河北送变电公司员工卢鹏飞说。卢鹏飞职业轨迹所发生的变化，来自于河北送变电公司实施的薪酬激励机制。

　　今年，河北送变电公司的施工任务较多，现场项目管理人员尤其是具备任职资格的项目经理则较少。卢鹏飞原来是科室管理人员，而且具备一级建造师资格，他寻思着，何不去电网建设项目上一试身手呢？于是，他向单位申请到1000千伏济南变电站扩建工程担任施工项目经理。

　　卢鹏飞从机关调动到一线后，薪酬有了一定幅度的增长。他的收入增加了现场绩效考核奖900元、其他奖励900元，一级建造师奖励由300元增加到2000元，累计增加收入3500元，月度收入大幅提高，这还不包括如果工程效益良好年底给予的项目考核奖励。

　　突出业绩导向，充分发挥薪酬的激励约束作用，像卢鹏飞这样的例子如今在国网河北电力生产一线随处可见。该公司“管好存量、用好增量”，紧密服务企业中心工作，强化工资总额核定与各单位业绩指标和劳动效率联动，实现薪酬与经营效益、安全质量、工作效率紧密挂钩，统筹推进各单位、部门和员工收入能增能减。

　　“三项制度”改革目标中的“收入能增能减”，是建立科学的分配、激励机制的具体表达，是“三项制度”改革的核心要务。这一点，在基层供电所的表现也非常抢眼。作为石家庄供电公司开展“三项制度”改革的试点单位，栾城区供电公司针对供电所班组各自业务，制订了量化绩效考核标准，突出班组目标现实和业务协同，激发了员工的内生动力。

　　“我们一是建立了供电所（供电业务部）绩效管理体系，在供电所实行‘班组对标、工作积分、成效评分’的班组全员绩效。另一个是制订了供电所班组员工绩效实施细则、台区经理绩效评价方案，工作标准和得分标准进一步明确，激发了员工的工作积极性。”栾城区供电公司总经理贲华民说，“员工从以前‘干多干少一个样’转变为‘抢着要任务’，树立起‘业绩是干出来的，钱是挣出来的’的思想意识。”

科学考核，刚柔并济，推进管理人员能上能下

　　有为才能有位，李伟对此感受很深。他原来是沧州供电公司建设部安全质量管理人员。由于他创新意识强，业务能力高，在专业上取得了一些成绩，他所承担的管理指标连续两年在国网河北电力排名第一，在基建专业竞赛中连续两年获得个人第一名。根据沧州供电公司推行的“目标任务+N”考核模式，他顺利走上了“上行”通道，成长为一名中层干部。

　　“目标任务+N”考核模式中的“N”是指个人业绩，包括荣誉称号、竞赛成绩、创新成果等。这种考核模式是对国网河北电力推进管理人员能上能下的生动诠释。

　　国网河北电力以管理人员“精干高效”配置为工作着力点，构建刚性与灵活性相结合的“上行”和“下行”双向通道。这一举措，打破了干部员工“终身制”的心理预期，激发起干部员工干事创业的热情和活力。

　　“上行”通道，给予员工更大的发展空间。今年上半年，沧州供电公司实行竞赛调考成绩积分，根据员工累计分值，96名员工实现短期跨越晋升，3名员工实现长期跨越晋升。

　　国网河北电力为了鼓励优秀员工快速成长，积极构建“B字型”员工发展通道。“‘B字型’是一个比较形象直观的说法。我们充分考虑国网河北电力用工总量和人员结构，对于大部分员工按照‘一步一台阶’的直线路径，引导其循序渐进发展；对于表现优秀的员工，允许‘跳跃式’发展。”国网河北电力人资部副主任侯书其说。

　　国网河北电力还做严做实“A字型”岗位等级序列，拉开员工岗位等级差距。该公司构建跨度为18级的岗位等级序列框架，并分单位限定各类岗位比例，同时，坚持“严控后端、管控前端”的原则，按照岗位类别从严核定各类人员编制，推进人员“精干高效”配置。

　　如果说“上行”通道体现的是灵活性特点，那么“下行”通道则表现出刚性约束的特征。

　　国网河北电力加大绩效考核结果应用，对触碰降岗待岗条件的人员刚性执行内部市场要求，去年执行降岗238人、待岗303人，充分发挥了绩效考核的约束作用。同时，强化人员编制刚性约束，充分运用信息化监测、现场审计和业绩考核手段，督导超员单位减员分流。此外，国网河北电力还启动了“导向引擎、动力引擎、约束引擎”三项引擎，引入目标与关键成果（OKR）管理理念，通过顶层设计，实现员工能进能出。

　　“三项制度”改革是一项不断深化的系统工程。国网河北电力正按照高质量发展要求，致力于增强队伍活力和企业竞争力，持续抓好“压总量、调结构、提素质”中心任务，在劳动用工、人事改革、薪酬分配等方面全力实现创新突破，为企业发展提供坚强的组织、机制、人才和人力保障。（2018年9月12日《国家电网报》头版）